O Caminho emocional para o sucesso

Habilidades como raiva, tristeza e similares, acaba por ser um segredo de grandes empreendedores.

Há algum tempo atrás, Zinedine Zidane agiu impulsivamente e quase destruiu um grande espetáculo. O meia, estrela do Mundial de Futebol na França, foi considerado o melhor jogador do mundo. No entanto, em uma partida de Copa do Mundo contra o Irã, com a França ganhando facilmente, Zidane, em um ataque de fúria, pisou em um adversário iraniano que estava no chão. A agressão resultou em um cartão vermelho que o colocou fora do Mundial nas duas semanas seguintes e, sem ele, o time Frances venceu o Paraguai apenas nos acréscimos. Em seguida, a estrela voltou e, com maior autocontrole, levou os franceses à vitória sobre a Itália, Croácia e Brasil. Ao fazê-lo, ele validou a previsão que a psicóloga desportiva brasileira Suzy Fleury fez a Daniel Goleman, antes do torneio: “A equipe que vai vencer a Copa do Mundo será a que tiver a maior inteligência emocional.”

A escolha das palavras de Fleury não foi por acidente: O livro Inteligência Emocional de Goleman, 1996, é um best-seller mundial, com 4 milhões de cópias em 24 idiomas. “inteligência emocional” – termo que inclui, segundo Goleman, “autoconhecimento, o controle das emoções de forma eficaz, motivação, empatia, a capacidade de ler os sentimentos dos outros com precisão, as habilidades sociais como o trabalho em equipe, persuasão, liderança e relações de gestão” – é uma ideia cujo tempo chegou, aparentemente. Na sequência publicada por Bantam, “Trabalhando com a Inteligência Emocional”, Goleman mapeia essas habilidades emocionais voltadas ao trabalho e carreira. Uma vez que Zidane é um atleta profissional, o seu lapso temperamental poderia na verdade ser visto como um erro de julgamento nos negócios. “Isso foi um ´sequestro emocional´, afirma Goleman, termo usado para descrever momentos em que fortes sentimentos ultrapassam a razão, julgamento e as consequências.

“Inteligência emocional” pode parecer um oxímoro, uma vez que nossa sociedade há muito tempo associa a inteligência puramente ao intelecto, à análise, à racionalidade, às capacidades cerebrais medidas por testes de QI. Em contrapartida, Goleman trata do lado sentimental da vida – a alegria, mágoa, raiva, tristeza, ciúme – e afirma que os seres humanos também podem lidar com estes estados de forma inteligente – embora muitas vezes não o façam.

A condição sine qua non da inteligência emocional é a consciência de seus próprios sentimentos. Conhecer seus estados emocionais permite a possibilidade de expressar sentimentos de forma adequada, ou quem sabe conscientemente suprimi-los. O autoconhecimento nos permite perceber uma emoção ruim antes que se transforme em um ato impulsivo – em outras palavras, nos permite gerenciar nossas respostas emocionais. Não podemos controlar os sentimentos dos quais não temos conhecimento – como em um sequestro emocional, quando as emoções se expressam em palavras e ações antes que a pessoa tenha realmente identificado sua natureza ou até mesmo a sua presença.

A consciência de nossos próprios sentimentos também nos permite perceber os sentimentos dos outros com precisão – ter empatia, sentir-se como a outra pessoa. A empatia propicia um ligação emocional, e assim faz com as pessoas se unam ainda mais profundamente, à partir de crenças compartilhadas e ideias. Empatia, na visão de Goldman, é pré-requisito para as aptidões interpessoais, como trabalho em equipe, persuasão e liderança.

Nascido em Stockton, Califórnia, Goleman se formou no Amherst College e obteve seu doutorado em Harvard. Como estudante, ele e seu assessor, o falecido professor de psicologia David McClelland, refletiu sobre a razão dos testes de QI e de personalidade serem tão pobres previsores de sucesso no mundo real. A Harvard enviou Goleman para a Índia, onde aprendeu a meditar. Ele escreveu sua dissertação sobre meditação como um antídoto para o stress; 30 anos depois, ele ainda medita e tem escrito livros sobre o tema.

Goleman tem sua formação acadêmica como jornalista e autor. Durante 12 anos ele foi um escritor de ciência comportamental para o New York Times, onde seu trabalho foi por duas vezes indicado ao Prêmio Pulitzer. Ele também publicou vários livros antes do sucesso comercial de “Inteligência Emocional”.

Hoje Goleman presta consultoria internacionalmente e dá palestras sobre inteligência emocional, para empresas e grupos profissionais. Ele vive no oeste de Massachusetts com sua segunda esposa, ara Bennett-Goleman, uma psicoterapeuta. Ela pratica há muito tempo a cerimônia do chá japones, e atrás de sua propriedade, num caminho sinuoso que leva até uma colina, há uma casa de chá com uma vista majestosa das redondezas de Berkshires. Normalmente, Goleman vai fazer sua meditação matinal na casa de chá e depois volta para o seu computador portátil.

Para seu novo livro, Goleman fez dois anos de pesquisas, incluindo uma revisão de estudos por quase 200 empresas de grande porte, estudando seus funcionários mais bem-sucedidos. “A pesquisa mostra que, para empregos de todos os tipos, a inteligência emocional é um ingrediente duas vezes mais importante para a excelência no desempenho do que as habilidades cognitivas e técnicas combinadas”, diz Goleman. “E quanto mais alto você sobe na organização, mais essas qualidades são importantes para o sucesso. Quando se trata de liderança, elas são quase tudo.”

“O problema em todos os campos de alta inteligência, como o direito, a medicina e a gestão de negócios, é que todo mundo já passou pelas mesmas dificuldades intelectuais para entrar”, continua ele. “Praticamente todos os advogados terão um QI de pelo menos 110 a 120, bom o suficiente para lidar com a faculdade de Direito. Consequentemente, a vantagem de estar na parte alta intelectualmente é pequena se comparada ao benefício de ter inteligência emocional – para os quais quase não há pressões de seleção! Ao menos não mais sistemáticas, o que significa que há uma gama muito maior de variação. “Rainmakers” em escritórios de advocacia atraem novos clientes não por causa de suas pontuações LSAT, mas por causa do tipo de pessoas que são – carismáticos, simpáticos, confiáveis. Em todas estas profissões, a perícia técnica e intelectual levam você longe, mas são as qualidades humanas que fazem de você uma verdadeira estrela.”

Falhas de inteligência emocional também têm seu preço, diz Goleman, citando um estudo sobre casos de negligência publicado no New England Journal of Medicine. “Cerca de 1% de todos os pacientes de hospitais têm algo que poderia ser motivo para mover uma ação por erro médico, mas apenas uma pequena porcentagem desses pacientes processam os médicos. Os médicos que os pacientes não gostam são processado com mais frequência. Apesar de suas habilidades médicas poderem ser comparáveis aos outros médicos, o paciente pensa Ele não se importa comigo. Ele não ouviu. Ele não me deixou fazer perguntas. Se você fosse uma escola de medicina, iria gostar de preparar seus alunos pelo cultivo das qualidades de empatia.”

Inépcia emocional também é uma responsabilidade na vida corporativa. O professor de psicologia Philip Stone diz: “Na sociedade moderna, as pessoas que são totalmente fechadas não são mais toleradas, a menos que sejam extremamente brilhantes e as pessoas tenham que aturá-las. Inteligência social é crucial, especialmente no setor de serviços onde você tem de continuar o relacionamento com clientes. Nesta economia, trabalhos como caixa de supermercado estão se tornando mais raros “.

No entanto, em níveis mais altos da corporação, a inteligência emocional pode ter duas faces. “Maquiavel tinha muita inteligência emocional”, diz Shoshana Zuboff, professor de administração de empresas. “O ‘príncipe’ foi capaz de ser bem sucedido por causa de sua visão sobre as pessoas e suas motivações, como elas poderiam ser influenciadas e manipuladas. Pessoas no mundo corporativo que têm este tipo de inteligência podem crescer. Isso lhes permite navegar no ambiente sociopolítico com muito sucesso. Isso faz de você uma estrela em um sentido muito específico.

“Mas se Maquiavel é um pólo, Sócrates é o outro – Conhece a ti mesmo,” Zuboff continua. “Auto-conhecimento e auto-disciplina estão relacionados com a capacidade de criar significado na vida de alguém, viver uma vida plena e rica. Em um ambiente corporativo, esse tipo de inteligência emocional pode realmente ser prejudicial. A corporação é não amigável para as pessoas que estão empáticas, sensíveis, conscientes de si e dos significados e conseqüências de suas ações. As recompensas são construídas ainda em torno do poder, posição, dinheiro. Pessoas com altos níveis de sensibilidade não respondem a estas recompensas e não podem ser controladas pelo sistema motivacional. Aqueles com autonomia e auto-controle têm dificuldade em dobrar a disciplina corporativa e da ordem; de fato, os executivos muitas vezes falam abertamente sobre como você tem que cortar as velas de sua personalidade para se encaixar no molde. Quanto mais inteligência emocional tem uma pessoa, mais dificuldade ela encontra para moldar-se às normas da corporação.”

Para ajudar estas pessoas a encontrarem seus caminhos, Zuboff executa um programa de escola de negócios de meia-idade executivos chamado “Odyssey”, que visa aprofundar a inteligência emocional, “para aprender sobre os próprios recursos internos e individualidade”, diz. “Essas coisas podem ser ensinadas, mas a pessoa tem que querer aprender para estar pronta.”

Na prática legal, “você precisa de uma gama muito maior de habilidades do que a maioria de nós recebe na escola de direito”, diz Byrne, professor de direito administrativo. “A percepção geral do público é de que os advogados são mais insensível do que deveriam ser. Talvez nós não ensinamos o suficiente sobre a relação entre advogado e cliente. O advogado pode superenfatizar os recursos legais. Às vezes os advogados se tornam um pouco surdos sobre o que um cliente realmente quer. Quando você veste um terno, o que você obtém de um cliente é apenas dinheiro, mas o cliente muitas vezes quer alguma declaração de que ele ou ela estavam certos. Você pode não ser capaz de conseguir isso a menos que passe por um longo processo. Poucos advogados conseguem receber ou dar desculpas; ninguém espera que eles façam isso. Ainda em assuntos humanos comuns, um sincero pedido de desculpas muitas vezes é o que mais vale para uma pessoa.”

Trabalho em Direito muitas vezes significa agir como um tampão emocional. “Em certa medida, parte pelo que você é pago como um advogado é assumir a responsabilidade sob condições de estresse e tensão”, diz Rakoff. “A prática da lei é muitas vezes contraditória e potencialmente abrasiva, por isso as pessoas que não podem desenvolver as competências emocionais para lidar com esse tipo de situação difícil, sem perder o controle de si mesmas, estão em apuros.”

O professor de Direito Martha Minow, acrescenta: “Os advogados que eu conheço dizem que não querem contratar alguém que não pode falar com um cliente. Com isso, o que eles querem dizer é compreender as preocupações de um cliente e suas motivações, para ajudar qualquer tipo de cliente através de suas próprias prioridades e sentimentos . Você precisa dessas habilidades não apenas em direito de família, mas em direito societário, aquisições, questões fiscais complexas. É uma crítica justa à educação jurídica o fato de nós não gastarmos muito tempo cultivando estas capacidades.”

“Conexões – médico com paciente, médico com a família, paciente com a família – são fenômenos de cura poderosos”, diz o instrutor clínico em psiquiatria Steve Bergman. “Com a recuperação pós-cirúrgica, o câncer de mama, ou até mesmo o resfriado comum, pacientes que têm boas ligações com os médicos e outros correm menor risco de morte.” Bergman dedicou grande parte de sua carreira para o tema “como manter-se humano ao praticar medicina”, como ele mesmo diz. O seu livro “Temos que Falar: Diálogos de Cura entre Homens e Mulheres”, escrito com sua esposa, a psicóloga Janet Surrey, centra-se no tipo de vínculo mútuo e também central no relacionamento de cura: conexão interpessoal autêntica.

“Os médicos tradicionais generalistas dos velhos tempos tinham muita inteligência emocional”, diz Bergman. “Na verdade, eles não tinham muito mais do que isso. Metade de suas ideias estavam erradas e dois terços dos seus medicamentos foram, provavelmente, prejudiciais. Mas mesmo com a ciência médica ainda não muito desenvolvida, eles estavam sempre presentes, junto às pessoas doentes. E essa conexão que os médicos faziam com seus pacientes é que se tornava a cura.”

Bergman prefere o termo “inteligência relacional” de “inteligência emocional”, observando que “as emoções que você demonstra são mais inteligentes quando são usadas a serviço de fazer bons contatos.” Claro, ele acrescenta, “uma boa conexão é uma conexão mútua. Empatia apenas de um lado pode não ser saudável. Por exemplo, uma mulher que é empática e compreensiva para com um chefe que está abusando dela não está operando com inteligência relacional. A relação saudável é o lugar onde ele também sente alguma empatia com o que está acontecendo com ela.”

Mas Bergman também observa que a formação e a prática médica criam situações onde as escolhas emocionais são ambíguos: “Nestes grandes sistemas, é útil, por vezes, negar as emoções que você está tendo. Imagine um jovem médico estudante do sexo masculino que está presente quando uma paciente soube que ela iria morrer. Talvez a paciente tenha chorado e o aluno começado a chorar junto com ela. Se outro estudante de medicina testemunhasse isso, seria razoável para o primeiro aluno a dizer: não conte a ninguém sobre isso, eu terei que apresentar este caso. Às vezes ter inteligência relacional é esconder os seus sentimentos do sistema. ”

Dadas essas complexidades, pode inteligência emocional e sua adequada aplicação ser aprendida e ensinada? “Absolutamente. É tudo possível de se aprender”, diz Goleman. “Ao contrário do IQ, que alguns argumentam não mudar ao longo da vida, a inteligência emocional pode ser desenvolvida. É fato neurológico que o cérebro é ajustável ao longo da vida; estruturas cerebrais e circuitos se formam através de experiências repetidas. Você pode disciplinar-se e se tornar melhor em coisas que antes não era bom. De fato, a inteligência emocional tende a aumentar com o decorrer das décadas de uma vida. É o que costumávamos chamar de maturidade – como lidamos com nós mesmos e outras pessoas. Ficamos melhor conforme envelhecemos.

“Sempre houve um meio de ajudar as pessoas a mudar na área de inteligência emocional”, ele acrescenta: “A psicoterapia, por exemplo.” A meditação também pode ajudar: Goleman cita um estudo realizado por Richard Davidson, que trabalhou com microbiologistas que desenvolvem novos produtos sob alta pressão, enfrentando prazos apertados e tarefas complexas. Durante um período de oito semanas, eles aprenderam a prática da meditação de um psicólogo e a colocaram em prática diária. Davidson examinou o antes e o depois dos padrões de ativação nos cérebros dos cientistas usando imagens de Ressonância Magnética (MRI). “Não só os cientistas se sentiram mais calmos e mais energizados, como o córtex frontal esquerdo tornou-se mais ativo”, diz Goleman. “Essa é uma área do cérebro que acalma o estresse e gera sentimentos positivos. É muito impressionante a evidência de que o cérebro pode mudar de maneira a apoiar o aprendizado emocional.”

Mas, longe da meditação e da psicoterapia, podem escolas profissionais e de graduação ensinar inteligência emocional? “Eu sou cético sobre transformar fraqueza sócio-emocional em forças, através da formação”, diz Philip Stone, citando um adágio: “Você pode ensinar um porco a subir em uma árvore, mas é mais fácil contratar um esquilo.” O curso de Stone chamado “O Ajuste Pessoa-Trabalho” é um tema que ele tem trabalhado com clientes particulares. Ele acredita que “o herói não é a pessoa que pode fazer tudo. Heróis são aqueles que reconhecem seus pontos fortes e fracos, e juntam-se com outras pessoas cujos pontos fortes equilibram e complementam os seus próprios.”

Goleman conta, “A evidência é tão forte que as pessoas podem melhorar nestas áreas. Muitos programas de treinamento corporativo são um desperdício de dinheiro. Eles são muito falhos e apresentam maus resultados, então fica a impressão que não pode ser feito, mas isso poderia ser feito rotineiramente, como parte da educação profissional na pós-graduação. ”

A Harvard Business School enche os 880 lugares em seu programa de MBA de 8.000 candidatos por um processo que enfatiza competências relacionais, de acordo com Jill Fadule, diretora de admissões de MBA. Ela observa que o formulário de aplicação de Harvard é “o mais extenso de qualquer escola de negócios. São oito questões dissertativas como: Conte-nos sobre um tempo em que você falhou, e o que você aprendeu com isso. Estamos muito interessados na forma como eles têm sido capazes de ter sucesso consigo mesmos e através de outras pessoas. Suponha que alguém nos diz que ele foi eleito capitão do time de futebol. Ele diz que era o jogador mais talentoso e que o time acabou ganhando o título da conferência. Ele pensa que isso é uma excelente prova da liderança – e pode ser – mas ele não nos mostra como surgiu o seu sucesso através do trabalho consigo e através dos outros. Quando vemos pessoas agindo com persuasão, coordenação, motivando os outros, é isso que nos ajuda a separar o joio do trigo.”

O programa de MBA divide o primeiro ano dos matriculados em “seções” de 80 alunos, que fazem todo o primeiro ano do curso juntos. Cada seção elege uma variedade de líderes – um representante educacional, cadeiras para as questões sociais, atléticas, e tecnológicas. As seções estabelecem normas de conduta, como não levantar as mãos em sala de aula enquanto alguém está falando, ou certificando-se de que ninguém na seção de falhe no programa. “Metade de sua nota é baseada na participação da classe”, diz Fadule, “então você tem uma responsabilidade explícita de sua seção: você é responsável por aquilo que todo mundo está aprendendo. Em média, o professor fala apenas cerca de 15 por cento do tempo.

“O programa é uma experiência transformadora”, continua ela, “e se trata da dinâmica de estar com esta família, esta empresa de 80 pessoas, que você vai viver durante todo o ano – resolvendo desacordos, aprendendo uns com os outros, e constantemente movendo-se para frente. Você tem que ter empatia com alguém da sua seção que está tendo dificuldade para se comunicar em Inglês em enquanto está de pé diante de 80 pessoas. Esta é uma vida, uma comunidade que respira.” Reforçando estes princípios, a classificação do sistema da escola de negócios ajuda a enfatizar a competição, e uma infinidade de projetos em grupo ajudam a ensinar os alunos a serem bons líderes de equipes, bons membros de times, e a como criar equipes eficazes.

Mesmo assim, Philip Stone observa que “se você passar dois dias nos corredores da Harvard Business School e dois dias nos corredores da Kellogg [escola de negócios da Northwestern], você verá um contraste notável. Kellogg é o Centro-Oeste amigável, parte do motor econômico norte-americano, não um lugar malandro que alguém vai se tornar uma estrela solitária. Em Harvard, você está competindo como um louco, mas na Kellogg há uma atmosfera de equipe.”

Na medicina, “mais e mais cuidados com a saúde estão sendo feitos em equipes”, diz o professor de medicina molecular Michael Rosenblatt, parte do corpo docente reitor para programas acadêmicos no Beth Israel Deaconess Medical Center. “Então você vai precisar das habilidades humanas para ter sucesso com seus colegas.” Grande parte da aprendizagem ocorre em pequenos grupos, o que obriga os médicos em formação a interagirem uns com os outros”, diz Rosenblatt. “Há dez ou 15 anos atrás, o currículo incluia muitas palestras em grandes salas de aula. Agora passamos para a aprendizagem baseada em problemas, e no centro desses problemas estão os pacientes. Desde o primeiro dia de escola de medicina, você vê pacientes”.

Paradoxalmente, a tecnologia também pode ajudar a humanizar, de acordo com Rosenblatt. “Em atenção gerenciada, os pacientes muitas vezes não gastam mais do que 20 ou 30 minutos em um consultório médico”, diz ele. “Digamos que você tenha um estudante de medicina que está em uma sala, com um paciente e um médico. Você gostaria que o aluno aprendesse sobre a doença que o paciente tem – se é diabetes, como diagnosticar, como para corresponder à insulina para os níveis de açúcar no sangue, e assim por diante. Mas você também gostaria que o médico professor fosse um modelo para o aluno obter informações de um paciente – o que há sobre esse médico que consegue construir esse vínculo de confiança? Para fazer todo o trabalho em apenas 20 minutos é quase impossível. Pode-se deixar o aluno aprender sobre o gerenciamento de açúcar no sangue, trabalhando com um programa de computador, em vez do professor dizer: Vamos nos concentrar em como eu estou falando com esse paciente, captando uma história, e os aspectos sociais e culturais da conversa. Desta última forma, você vai usar essa meia hora mais eficaz.”

Bergman concorda que “nos dois primeiros anos de escola médica, nos anos pré-clínicos, há coisas boas acontecendo na educação médica em todo o país, existem alguns esforços para enfatizar boas ligações com os pacientes. Mas nos terceiro e quarto anos,” ele afirma, “os alunos vão para as clínicas e há apenas a velha ênfase na inteligência e nada mais.” O curso de Bergman “Como se Manter Humano na Medicina” foi parte da rotação clínica em psiquiatria no Hospital McLean, e foi cancelado em 1992. “Disseram-me que precisava de tempo para a farmacologia, a ensinar os alunos a aplicar drogas”, explica ele.

Por sua parte, Goleman acredita que a educação médica deve incluir algumas ferramentas básicas de inteligência emocional, “especialmente auto-conhecimento e as artes da empatia e de saber ouvir.” Ironicamente, ele escreve, conforme mais pacientes buscam uma medicina mais humana, “a mudança na cultura da própria medicina, uma vez que torna-se mais sensível aos imperativos dos negócios, está tornando este tratamento cada vez mais difícil de encontrar.” Mas desde que cuidados emocionais responsáveis tornam pacientes mais satisfeitos com seus médicos e seu tratamento, também pode ser justificado economicamente. Goleman escreve: “No mercado emergente médico, onde os pacientes muitas vezes têm a opção de escolher entre planos de saúde concorrentes … experiências ruins podem levar os pacientes a buscarem outro lugar para atendimento, enquanto experiências agradáveis se traduzem em lealdade.”

“Há verdadeiras jóias no sistema médico, gente que têm habilidades maravilhosas em se relacionar com outras pessoas”, diz Bergman. “Mas nas minhas três décadas na medicina acadêmica, esta não é uma qualidade recompensada pela promoção. Embora tenhamos reconhecido a importância da inteligência emocional, o que é reconhecido é a publicação, a pesquisa, levantar dinheiro, receber doações.” Rosenblatt insiste que a situação melhorou, pelo menos na Harvard Medical School: “Uma avenida nova para a promoção se abriu, através de contribuições para a educação médica e de ensino, não apenas a pesquisa e publicação. Agora as pessoas podem fazer uma carreira de alto nível como educadores médicos, e ser promovidos em todo o caminho para um professor titular.”

Ao contrário das escolas de negócios e médica, Harvard Law School não entrevista candidatos para admissão. Mas, diz Martha Minow, “Nós não queremos apenas pessoas com notas perfeitas e resultados de testes perfeitos.” Uma vez admitidos, a formação dos estudantes de Direito através da inteligência emocional tende a ocorrer em níveis elevados, em vez de surgir a partir da estrutura básica pedagógicas. Programas clínicos, por exemplo, capacitam os alunos a encontrar as realidades da relação advogado-cliente em primeira mão, embora alguns alunos não tenham quaisquer programa clínico, outros dedicam cerca de 25 a 30 horas semanais para tal trabalho. A negociação e os programas de mediação – cujo mais célebre expoente foi o professor emérito de Williston, Roger Fisher, Co-autor de Getting to Yes – os alunos também treinam na precisão de leitura preocupações de outras pessoas e motivos. E, observa Minow, “O arco de inspiração por trás do método do caso é que ele exige um certo grau de imaginação empática; você tira esses documentos frios factuais e reconstrói as preocupações reais do cliente.”

Neste contexto, ela fla sobre uma citação que pode ser a mais celebrada na bolsa escolar legal, mas poderia se aplicar a todo o reino da inteligência emocional. “A vida do direito não tem sido lógica”, escreveu Oliver Wendell Holmes Jr., Tem sido uma experiência”.

Este artigo foi traduzido. Originalmente escrito por Craig A. Lambert, editor associado da revista Harvard Maganize:
http://harvardmagazine.com/1998/09/path.html